パッパーレを予防する
調達のりードタイムは長くないか、各部門のリードタイムは長くないか、集約倉庫、デポでの在庫は多くないか、顧客サービス・レベルから考えると卸の在庫は多くないか、また、全体の「物の流れ」の日数は長くないか、さらに在庫配置についてどこの企業のどこのストック・ポイントにどのように在庫配置したら最終顧客に対して最高の顧客サービスを提供できるかなど、いろいろな角度から見直して改善を図る必要があります。
さらに、業界の首位企業や先進企業のサプライチェーン・マップとベンチャー・マーキングを行い改善します。
これらの分析を踏まえてサプライチェーン・マネジメント構築の実行計画を立案します。
その場合、範囲の具体化、戦略、提携のポイント、変革の領域について明確にする必要があります。
範囲まずどの範囲を含めるかを決定する。
この場合、パートナーとして組みやすいところから進めることが現実的な対応です。
つまり組みやすいサプライヤー・メーカー・卸・小売のタテの幅と系列から非系列、専売店から併売店などヨコの幅を徐々に拡げることが大事です。
戦略次にどのような戦略を立てるかを決定します。
価格破壊に対処するのか、生き残りをかけるのか、共存共栄かなどです。
提携のポイントそのためには、ロジスティクス、流通加工、コスト低減、チャネル、商品企画、情報収集など何で提携するかを決定します。
変革の領域さらに、どういう領域で変革するかを決定する。
例えば共同配送、自動補充発注（VM I )、継続的商品補充（CRP）、商品開発、多頻度でフルライン対応物流などです。
サプライチェーン・マネジメントを設計導入するにあたっては、サプライチェーン間のボトルネックを解消して企業間のルールの具体化が必要です。
それには、サプライチェーン・マネジメントをうまく運用するには、パートナーに対して情報の公開・共有、計画の共有、在庫危険負担の共有、業務の共同化、業務効率化への共同取り組みなどを通じて積極的にパートナーにメリットを提供することが重要なポイントです。
とくにわが国の企業の場合、販売・出荷・在庫情報等の非公開がサプライチェーン上のボトルネックになっていることに留意する必要があります。
パートナーとのリスク分担の見直し、とくに在庫危険負担の見直しがサフライチェーン上のボトルネック解消に大きく貢献することに留意すべきです。
サプライヤーに対して部品資材のＪＩＴ納入によってメーカーの在庫削減優先や納入部品、資材の量の決定のリードタイムが長いなど在庫危険負担のリスクが適正化されていないなど問題があります。
これらについては、サプライヤーにある期間の最低購入数量の提示とか、納入量確定のリードタイムを短縮するなどしてパートナーシップ型の配分を考えることが肝要です。
サプライチェーン・マネジメントを設計導入するにあたっては、業務プロセスの具体化、情報システムの設計、開発や企業間の具体的ルールの取り決めを行うことが必要です。
そのため、ＰＯＳ情報に基づいてサプライチェーンを構成する企業があたかも一つの企業のような統合体であるように「物の動き」と「情報の流れ」を構築する必要があります（図表11-5）。
それには、そのプロセスをコンピュータで接続するシステムが必要不可欠です。
つまり、ＰＯＳ情報に基づいて各種計画や仕入のプロセスを確立することです。
そのためには、VANやED Iの導入が欠かせません。
また、調達から最終顧客までの「物の動き」を追跡できるシステムを構築することです。
さらに、各パートナーとの円滑なコミュニケーションができる仕組みづくりも欠かせない。
要は、企業内の調達・生産情報システム、販売情報システム、物流情報システムの統合は勿論のこと、企業外の販売チャネルにおける情報システム、調達チャネルにおける情報システムといかに統合するかが今後最大の課題です。
最後に実行となるが、これを継続的にスムーズに運営するには、ポトムアップのアプローチが必要です。
つまり、情報が高度に集約され、高度な判断が必要とされることや、市場への柔軟な対応が必要とされることから、その一つの方法として、従来の垂直型組織ではなく自律や活性化を図る仲間組織つまりネットワーク・パートナー・シップ型の組織が考えられます。
さらにこれについては継続的な改善を図るとともにさらなる改革へのフィード・バックを行うことが重要なポイントです。
以上、主としてメーカー・卸・小売との間のパートナー・シップの構築方法について見てきたが、ここで留意すべきことは物流専業者とのパートナー・シップをどう確立するかということも大変重要なことで、決してこれを見逃してはなりません。
アメリカでは、企業が経営効率化を目指したアウトソーシング（業務の外注化）が急速に進んでいます。
とくに物流業界ではアウトソーシングの一環としてサードパーティーロジスティクスは. 1990年代に入って急成長しています。
では、サードパーティーロジスティクスは何故90年代に盛んになったのであろうか。
これについては次のようにいわれています。
企業を取り巻く環境は、国際化、コスト削減競争の激化、サービス競争の激化、情報テクノロジーの急速な進展、規制緩和など大きく変化しています。
そういうなかで、荷主は、グローバル市場への新規参入によってグローバルな物流ネットワークの構築が必要になったこと、顧客サービスをよりいっそう向上させることやよりいっそうのコスト削減が必要になってきたことです。
さらに重要なことは、荷主は経営資源を、生産、営業、開発、技術などに重点配分することによって強味をつくる必要が出てきたことです。
これらを背景として、グルーバルな複合一貫輸送ができ、荷主のトータルな「物の動き」をマネジメントでき、それらについて情報システムの構築能力をもち、さらにそのインフラの整備がなされている物流専業者が求められたからです。
サードパーティーロジスティクスは、荷主からみれば、一定期間、契約ベースで荷主の物流業務の全部または一部を特定の物流専業者に一括委託すること、また、物流専業者からみれば、荷主のすべての物流業務などを一括受託することです。
今後物流専業者にとってサードパーティーロジスティクスが最大の課題に思われます。
ここでは、今後、物流専業者にとって最大の課題であるサードパーティーロジスティクス、つまり荷主の物流業務の一括受託について考えてみましょう。
サードパーティーロジスティクスの戦略的提携アメリカでは荷主と物流専業者との戦略的提携が活発に行われています。
ミシガン州立大学のパワーソックス教授らは、この戦略的提携について、「戦略的提携とは、複数の独立した組織体が、特別な目的達成のため、緊密に協力し合う意思決定をしているビジネス関係をいう」と定義しています。
そして、その戦略的提携の特徴は、規模の経済を目指すことは勿論のこと、各組織がもっている資源を統合して、それによってシナジー効果を発生させてコストを削減することと、単発的な取引交渉から長期的安定契約によって顧客サービスの向上を図ることです。
この戦略的提携について、パワーソックス教授らはパートナー関係、外部業者との契約、統合的サービス契約の三つをあげています。
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